То есть часто ключевое конкурентное преимущество во многих компаниях довольно размыто и непонятно ни клиентам, ни даже самим представителям компании.
Ваша покорная слуга тут почитала интересную книжку Гамильтона Хелмера «7 сил». Русского перевода вроде нет, на английском это «7 Powers: The Foundations of Business Strategy».
В новом посте из рубрики #райская_читает я подготовила для вас ее обзор с моими бесценными комментариями, применимыми к нашим северным широтам.
Поехали!
***
Хелмер очень хорошо выявляет структуру преимуществ и оценивает их в зависимости от той самой «силы».
Эта сила представлена в виде шкалы, где самое сильное – это 5 Хелмеров из 5. Давайте поговорим, какое место эти преимущества в ней занимают.
Экономика масштаба (Scale economy): 3/5 Хелмеров
Например, однажды я наблюдала, как ведутся переговоры с поставщиками «Ашана». Компания просто ставила своих поставщиков перед фактом: «Берем вот по такой цене, и не рублем больше! Что-то не нравится? До свидания!»
Переговоры – если их можно так назвать – ведутся довольно быстро, потому что крупная торговая сеть знает, что у нее есть целая очередь из желающих сотрудничать с ними.
Плюсы: Конечно, это мечта для многих предпринимателей, но достичь этого очень сложно, ведь должны сойтись довольно много факторов: низкие закупочные цены, поддержка государство, популярный товар или услуга…
Минусы: «Ничто не вечно под луной» и экономику масштаба всегда лучше всего с чем-то сочетать. Особенно, это ваше единственное преимущество на рынке.
Сетевая экономика (Network economy): 5/5 Хелмеров
Сетевая экономика – это замечательное преимущество, отсюда и высокая оценка. Оно заключается в следующем: чем больше людей присоединяется к какому-либо продукту, тем сильнее конкурентное преимущество компании.
Любая компания стремится к тому, чтобы у нее было очень много пользователей. Сущность сетевой экономики в том, что тот рост пользователей, который вы стараетесь обеспечить, и дает вам максимальное преимущество. Например, «BlaВlaСar» – международный сервис поиска попутчиков, оказывает услуги поездок когда, где и куда угодно, еще и почти за бесценок или очень дешево. Работа сервиса может осуществиться только в том случае, если будет как можно больше пользователей.
Плюсы: Сетевая экономика всегда победит экономику масштаба в долгосрочной перспективе. В наших широтах примером может послужить «Яндекс Такси». До изобретения «Uber» или «Яндекс Такси», например, были действительно крупные таксопарки, которые могли нанимать очень большое количество таксистов и сильно снижать цены. Но, дело в том, что, когда появилась компания «Яндекс Такси» и набрала очень много мелких сервисов, объединив их между собой, то она стала не службой такси, а агрегатором, и в таком случае экономика масштаба практически полностью сходит на ноль. Ведь сетевая экономика всегда выиграет в долгосрочной перспективе. Поэтому она и получила по шкале 5/5 Хелмеров.
Минусы: Однако создать такой бизнес, который сможет получать все большую ценность, исходя из количества участников, довольно сложно, да и к тому же очень многие сферы давно заняты. Поэтому, например, когда стартапер приходит с идеей создать очередной маркетплейс в Сколково, это не встречает чаще всего восторженных взглядов, потому что уже есть много подобных компаний, такие как: «Сбер», «Озон», «Вайлберис», а новый сервис от человека, на тот момент никому неизвестного, просто никому не будет интересен.
Контрпозиционирование (Counter-Positioning): 4/5 Хелмеров
В чем суть: Новичок принимает новую, превосходную бизнес-модель, которую действующий игрок не имитирует из-за ожидаемого ущерба для своего существующего бизнеса.
Лучшим примером контрпозиционирования являются маленькие бренды. Дело в том, что маленькие компании, бизнесы или бренды не скованы большим количеством акционеров или долгой историей ведения. Они могут позволить себе «выходить из общей колеи», выставляя себя уникальными, что в итоге может сделать их достаточно крупной компанией.
Хороший пример компании, реализовавшей такое преимущество в России – это «Вкусвилл». Мало кто помнит, что раньше этот магазин назывался «Избенка». Он концентрировался исключительно на свежих фермерских молочных продуктах. То есть они были узкоспециализированным продуктовым магазином. И это, на самом деле, дало им большой рост. Позиционировали они себя изначально таким образом: небольшая компания, которая может выделиться за счет какой-то яркой стратегии, потому что есть частичка «контра». Поэтому первые «Избенки» всегда были рядом с крупными магазинами, такими как «Перекресток», чтобы выделяться на их фоне свежей и уникальной продукцией и привлекать к себе клиентов.
Плюсы: Очевидное отстраивание от конкурентов – собственно, оно заложено в саму суть этого конкурентного преимущества.
Минусы: Приходится жить «с оглядкой» на крупного конкурента, и в данном случае экономика масштаба достигается не так-то легко. Приходится львиную долю времени и денег вкачивать в собственный бренд.
Затраты на переключение (Switching costs): 2/5 Хелмеров
В чем суть: Ожидаемая потеря стоимости, которая возникнет при переходе к альтернативному поставщику.
Люди не любят менять свои потребительские привычки. Если затраты «на переключение» высоки, то, возможно, большинство покупателей останутся с вами до гробовой доски. Таким образом удается улучшить показатели удержания клиентов.
Это, наверное, самое забавное конкурентное преимущество, тем не менее его не стоит это недооценивать.
Приведу пример из моего собственного опыта. Когда-то давно, во времена того, как я делала наш первый сайт – интернет-магазин, он был на системе 1С Битрикс. Туда же был подключен 1С склад, и все это было очень тесно друг с другом переплетено и связано. Позднее начали появляться самые разные и более удобные системы, однако коллеги не смогли отказаться от первоначальной системы и по сей день. А прошло ведь уже около 11 лет!
Плюсы: Когда очередной стартапер выходит на рынок с горящими глазами и пытается продвинуть какой-то новый, пускай даже очень хороший проект, нужно 100 раз подумать – особенно, если планируется работать для сегмента B2B (business to business): какие затраты на переключение у пользователя? Если они неоправданно высоки, то… То-то и оно.
Минусы: Это довольно спорное конкурентное преимущество, потому что может быть игрок, который все эти системы легко интегрирует. А может появиться намного более удобная компания, у которой будет несколько конкурентных преимуществ: цена, маркетинг, может быть и контрпозиционирование, и в итоге клиенты уйдут к нему. Тем не менее, как мы уже сказали выше, такое преимущество имеет место быть.
Бренд (Branding): 4/5 Хелмеров
В чем суть: Брендинг — это составное понятие, которое включает в себя много составляющих. Это и имидж компании, и ее цели и ценности, и ее позиционирование на рынке... Но думаю, многие из вас и так понимают, пускай интуитивно, что такое сильный бренд.
Здесь важно заметить, что бренд – это то, что будет выстраиваться даже годами, а в некоторых случаях целыми десятилетиями. Например, кто-то всю свою жизнь пьет «Coca Cola», кто-то «Пепси», а кто-то сок «Добрый». Тем не менее выстроить мощный бренд – это не так легко, но реально, однако потребует больших временных, денежных и маркетинговых затрат.
Плюсы: Если у вас получится выстроить мощный бренд, то, безусловно, ваше конкурентное преимущество будет довольно сильным на рынке. Люди будут готовы идти покупать ваши продукты, даже если они будут более дорогими и неудобным, по сравнению с продуктом конкурентов. Такое поведение абсолютно нелогично и нерационально. В этом случае просто срабатывает сила бренда.
Минусы: Создание мощного бренда – это отнюдь не простая и долгосрочная задача.
Важный ресурс (Cornered Resource): 4/5 Хелмеров
Хорошим примером может стать мой проект CheatPay. Ведь это важный и достаточно эксклюзивный ресурс. Чтобы его основать, нужно, чтобы за рубежом у вас были хорошие связи с партнерами, которые в том числе задействованы в финансовой среде.
Плюсы: Если ваш ресурс по-настоящему эксклюзивный, конкурентное преимущество будет просто сокрушительным.
Минусы: Доступно далеко не всем – как раз-таки по сути своей.
Сила процесса (Process power): 2/5 Хелмеров
В чем суть: Встроенная организация компании и наборы действий, которые позволяют снизить затраты и/или создать более качественный продукт.
Самый распространенный пример – «Макдональдс» или, как он называется у нас в России – «Вкусно и точка». Дело в том, что, когда «Макдональдс» только начинал свой путь, разработчики как раз и начали с силы процесса. Их особенность в том, что в системе выдачи заказов все очень логично и разумно устроено. Для ускорения процессов меню ограничено, а все сотрудники дополняют друг друга в работе. Получается своего рода компактный конвейер, который позволяет максимально быстро приготовить нужный продукт. Именно данное конкурентное преимущество позволило им создать свое первое кафе, слава о котором разлетелась по США.
Особенность заключается в периоде раскрутки «Макдональдса», а именно – когда он начал работать по франчайзинговой модели, которая включала в себя две вещи: экономику масштаба и сетевую экономику. То есть здесь три сильных конкурентных преимущества, которые вместе тесно связаны.
Плюсы: Требует не столько денежных вложений, сколько смекалки и организации менеджмента.
Минусы: Сила процесса получает оценку всего 2/5, потому что ее обязательно следует комбинировать с чем-то еще, в одиночку ее работа сомнительна. Найти других людей, которые так же хорошо построят процессы, относительно просто. В конце концов, туда просто можно устроиться на работу, узнать, как именно ведется бизнес, украсть все идеи и пойти дальше создавать свой похожий проект. Именно поэтому здесь нам пригодятся и бренд, и экономика масштаба, и сетевая экономика.
А какое конкурентное преимущество у вашей компании? Поделитесь в комментариях!
